Какие задачи можно делегировать, а какие нельзя

Что делегировать в первую очередь

1. Всё повторяющееся. Еженедельный отчёт, сверка с контрагентами, обновление прайса, подготовка планёрки. Если задача возникает второй раз, у неё уже есть понятный результат и понятный способ, а значит, её можно отдать вместе с инструкцией.
2. Рутина с измеримым результатом. Обзвон, сбор данных, оформление документов, выгрузки. Результат легко проверить, а ваша квалификация здесь не нужна.
3. То, в чём сотрудник разбирается лучше вас. Настройка рекламы, договор с юридическими нюансами, расчёт логистики. Вы экономите время и получаете результат лучше, чем сделали бы сами.
4. Задачи, которые кого-то растят. Переговоры с некрупным клиентом, проведение планёрки, подготовка коммерческого предложения. Вы могли бы сделать быстрее, но через полгода у вас будет человек, который делает это без вас.
5. Срочное, но не важное. Ответить на запрос, найти документ, уточнить статус. Такие задачи съедают день руководителя кусками по десять минут.

Что оставить себе

1. Оценка людей и решения по ним. Найм, повышение, увольнение, разбор конфликта между сотрудниками. Даже если вы делегируете подготовку, решение и разговор остаются вашими.
2. Стратегия и приоритеты. Чем занимается команда в этом квартале и от чего отказывается. Это и есть работа руководителя. Если приоритеты годами расставляет заместитель, за решениями к нему и ходят.
3. Кризис. Крупный клиент уходит, сорван контракт, инцидент. В кризисе нужны полномочия принимать решения на месте, а они у вас.
4. Конфиденциальное. Зарплаты, условия сделок под NDA, переговоры об инвестициях.
5. То, что вы не сможете проверить. Если результат нельзя оценить, не будучи специалистом, а отвечать за него вам, вы узнаете о плохом результате, когда исправлять уже поздно. Сначала найдите, кто или что поможет проверить: знакомый специалист, пробный небольшой объём, чужой отзыв. Потом отдавайте.

Серая зона: три вопроса

Большинство задач не попадает ни в один список. Для них есть три вопроса.

• Могу ли я описать результат так, чтобы другой человек его узнал? Если результат существует только у вас в голове в виде «ну, чтобы было хорошо», задача пока не готова к передаче. Когда результат описан словами, отдавать уже можно.
• Что будет, если сделают не так? Если ошибка стоит часа переделки, отдавайте не раздумывая. Когда на кону клиент, отдавайте, но посмотрите промежуточный вариант до того, как он уйдёт клиенту. Необратимые последствия означают, что задачу лучше оставить себе.
• Я не отдаю это, потому что нельзя, или потому что «сам быстрее»? «Сам быстрее» верно один раз. На пятом повторении вы уже потратили больше, чем ушло бы на объяснение.

Кому делегировать

Простая матрица: умеет или нет, хочет или нет.

Самая частая ошибка: всё отдавать тому, кто «умеет и хочет». Через полгода у вас один перегруженный сотрудник и четверо, которые ничему не научились.

Уровни делегирования: сколько решений отдавать вместе с задачей

Одну и ту же задачу можно передать с разной долей самостоятельности. Обычно выделяют пять уровней делегирования, от самого осторожного к полному.

1. «Изучи и расскажи». Сотрудник собирает сведения, решение принимаете вы. Подходит новичку и задачам, в которых ошибка стоит дорого.
2. «Предложи варианты». Сотрудник приносит два-три решения и говорит, какое выбрал бы сам. Решаете по-прежнему вы, но думать он уже начал.
3. «Скажи, что собираешься сделать, и дождись ответа». План его, согласие ваше. Так передают задачу человеку, который умеет, но делает её впервые.
4. «Сделай и сообщи». Сотрудник действует сам, вы узнаёте о результате. Это рабочий уровень для большинства поручений опытному сотруднику.
5. «Делай сам». Отчёт не нужен, пока всё идёт как обычно. Так отдают участок целиком, например заказ расходников или график дежурств.

Срывы чаще всего случаются, когда уровень не назван. Руководитель имел в виду третий, сотрудник понял как четвёртый и отправил клиенту письмо без согласования. Поэтому уровень называют вслух вместе со сроком: «подготовь предложение и покажи мне до отправки».

Уровень поднимают постепенно. Если сотрудник три раза подряд принёс план, в котором нечего править, в четвёртый раз согласование уже не нужно. После серьёзной ошибки возвращаются на один уровень назад, до первого возвращаться незачем.

Как передать задачу, чтобы не потерять

Делегирование заканчивается, когда вы приняли результат. До этого задача живёт у другого человека, и от исчезновения её удерживают пять вещей.

1. Результат, исполнитель, срок. Одна формулировка, в которой есть все три. Как это делается, разобрано в статье о постановке задач сотрудникам.
2. Полномочия вместе с задачей. Доступ к базе, лимит бюджета, право договориться о скидке до определённого процента. Без этого сотрудник придёт к вам на второй день, и задача вернётся.
3. Точка, где задачу видно. Строка в таблице, карточка в чате, что угодно, кроме вашей памяти. Если состояние задачи можно узнать, только спросив, вы будете спрашивать каждый день.
4. Напоминание до срока, не после. После срока напоминание превращается в разбор. Полезно за день и за час, лично исполнителю.
5. Приёмка. Посмотрите результат и скажите «принято» или «переделай вот это». Молчание сотрудник прочитает как «сойдёт», и в следующий раз сделает так же.

Пункты три, четыре и пять руководители обычно держат в голове, и теряются они как раз там. В рабочем Telegram-чате это можно отдать боту: как DeloPulse держит контроль после передачи задачи, с карточкой, напоминаниями в личку и приёмкой результата.

Четыре ошибки, которые встречаются чаще других

• Делегировать и забрать обратно. Сотрудник задал вопрос, руководитель ответил «ладно, сам сделаю». В следующий раз вопросов не будет, будет молчание и сорванный срок.
• Делегировать вину, а не задачу. Задача отдаётся, когда её уже нельзя выполнить в срок. Сотрудник это понимает и не старается.
• Делегировать всё одному. См. матрицу выше.
• Не проверять. Приёмка кажется недоверием, поэтому её пропускают. На деле отсутствие приёмки читается как безразличие к результату.